Olivier d’Herbemont à Paris Dauphine le 13 juin 2013,
Club Management et Développement Personnel
Notes de conférence
Olivier D’Herbemont, 58 ans, est Président Fondateur du cabinet Belle Aventure. Spécialiste de la transformation des organisations, il est intervenu le 13 juin 2013 au sein du Club Management et Développement Personnel, en ayant pour actualité la sortie de son dernier ouvrage « Booster l’Intelligence Collective » (Armand Collin).
Dans l’interview de préparation de cet évènement, nous avons été séduits par l’approche innovante et le propos stimulant qu’il tient au sujet de la mobilisation de l’intelligence collective.
Vivre la transformation de l’organisation comme une aventure humaine, c’est l’objet de ce temps de partage que nous tentons de restituer ici.
Comment faire pour mobiliser, créer un mouvement collectif ?
Comment se manifeste la dynamique de l’intelligence ?
« Toute mobilisation repose sur des acteurs. La technologie en elle-même ne repose que sur des acteurs.Il s’agit de s’intéresser à l’architecture collaborative des organisations.
Les acteurs peuvent se définir à travers le diagramme du modèle socio-dynamique, sorte de marketing social qui stipule que vous aurez un comportement différent selon votre positionnement entre synergie / antagonisme.
Ce qui fait que l’on bouge c’est que l’on espère être reconnu si l’on fait tel acte.
Comment fait-on pour élargir le cercle des alliés ?
Le désir et l’engagement sont les ressorts les plus probants de cette mobilisation.Le concept d’Architecture est énorme; ce qui fait qu’une organisation est intelligence c’est qu’elle a une architecture collaborative.
Le QI seul ne permet pas de prédire la mobilisation adéquate face à une situation.
Une organisation s’organise toute seule.
Les modèles de « direction » classique, est inopérante dans une organisation. Le point de vue systémique sur les organisations permet d’envisager de stimuler l’intelligence de cette organisation : engager les acteurs (synergie=+3).
Le modèle de l’aventure est une forme éprouvée pour stimuler l’architecture vers la collaboration.
Il n’y a pas d’organisation sans hiérarchie.
Il y a des raisons systémiques à cela. Lorsque vous travaillez dans un journal, certaines grandes plumes « doivent » être directeurs. En réalité elles ne dirigent rien du tout. Le fait d’être hiérarchique donne du pouvoir sans donner de contraintes dans les organisations en effondrement.
Le rôle fondamental d’une organisation est de veiller à la survie de ses membres.
Le modèle de l’aventure est intéressant parce qu’il dépasse les croyances intra culturelles. Le dirigeant est inspirant à partir du moment où il est animé par le désir de survie de l’ensemble. Il est un modèle universel.
La méthode consistant à mettre plus de contrôle est génératrice de stimulation mais infiniment plus coûteuse.
Dans les systèmes qui fonctionnent, le respect témoignés à ceux qui quittent l’organisation fait sens dans l’effort de mobilisation.
L’individualisme est à l’opposé de la pensée constructiviste.
La manière dont fonctionne un groupe restreint est différente de groupes plus larges. Il y a des modes de faire qui se rapportent à la connivence; c’est la dynamique des groupes restreints.
« Effondrement » montre comment une communauté peut adopter des croyances qui vont l’entraîner à sa perte.
L’architecte comme le conteur, donne des scénarios qui permettent aux autres de vivre leurs rôles.
Lorsque les acteurs adoptent les histoires et représentations proposées par l’architecte, ils les adoptent parce qu’ils reçoivent des signes de reconnaissance et d’appartenance.
La solidarité est un phénomène émergent.
Ce qui fait organisation c’est le mouvement collectif.
Lorsque les représentations collectives sont inopérantes il s’agit de mettre en action les acteurs à travers d’une structure dans laquelle l’envie peut émerger. Les acteurs peuvent jouer le rôle de héros.
Les héros doivent être les « actants » ceux qui doivent se transformer.
Les consultants ne sont pas les héros, ils doivent changer de posture : d’expert (« je t’explique ce que tu dois faire ») à magicien (relation d’aide). Ne pas gêner le héros dans son action.
La moitié des transformations consiste à mettre à la porte 1 partie des effectifs.
Cela pose 2 problèmes. Celui des gens qui sont à la porte et qui sont détruits. Celui de ceux qui restent. Et qui se sentent aussi détruits.
L’architecture collaborative des organisations offre un cadre pour la mobilisation des actants où chacun peut trouver son rôle dans l’aventure qui se joue, et participer dans ce collectif intelligent à la survie du tout et la réussite de la transformation. »
Stéphane Loiret – July 2013
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