Qualité recherchée, l’influence devient un ingrédient majeur du style de management des dirigeants des années 2.0.
La génération Y ne veut pas se contenter d’exécuter des décisions, faire appliquer des processus sans être intimement convaincue du sens des actions proposées. Lire la suite
En l’espace de 2 générations, notre rapport au travail a perdu le sens du « pourquoi ? » et celui du « pour qui ? ». La course à la performance, sur l’autel de la compétitivité, réduit souvent le travail des uns et des autres à « comment ? ». Comment faire plus en dépensant moins ? Comment faire mieux ? Comment faire marcher ceci ou réparer cela ?
Il est temps de retrouver le sens. Cette courte vidéo nous donne 3 pistes d’attention qui peuvent véritablement ré-enchanter notre relation au travail.
Stéphane Loiret – Avril 2015
Cette question m’a été posé à quelques jours d’intervalles par 2 cadres et dirigeants. Au moment où la situation économique en Europe est telle que les personnes sans emploi se comptent par millions, la question peut sembler iconoclaste.
Et pourtant, aussi paradoxal que cela puisse paraître, ceux qui n’ont plus de travail placent en tête le souhait ardent de retrouver une situation professionnelle. Et en même temps, certains de ceux qui ont un emploi de cadre ou qui dirigent une entité dans un groupe ne se sont jamais sentis autant surchargés, débordés ou en manque de soutien.
Suzan a 30 ans. Elle travaille depuis 2 ans et demi dans une entreprise de services. Une « belle entreprise » comme on dit. Une entreprise où elle travaille dur, et où elle n’a plus d’envie. Elle est en charge du développement commercial et son problème c’est qu’elle a du mal à fixer les limites, à dire non à la demande de trop.
Alors la charge devient peu à peu écrasante. Suzan a troqué son enthousiasme des débuts pour la peur. De peur de ne pas atteindre ses objectifs, ses heures s’allongent, …et son temps de sommeil se réduit. De peur de perdre son emploi, de se retrouver dans l’incapacité à s’assumer financièrement, elle accepte toujours plus. Sans la force de dire non, la situation devient de plus en plus difficile à supporter.
Elle se dit qu’elle ne peut compter sur personne. Et personne ne s’en préoccupe, ni ses collègues, qui vivent la même chose, ni son patron, autant « débordé ». Et dans les autres pensées limitantes, elle se trouve de plus en plus incapable. Elle se dit qu’elle est prisonnière d’un piège dont elle a accepté la mise en œuvre, et qu’elle n’a pas le choix…
Patrick M. a 50 ans, il est l’un de ces cadres que l’on a désigné HP (Haut Potentiel) puis que l’on a rangé dans une activité où il excellait pour ne plus en sortir. Cela fait 15 ans qu’il travaille dans ce groupe mondial de cosmétiques.
15 ans jusqu’au changement de président de la filiale dans laquelle il dirige une part importante des opérations. Alors Patrick est amer aujourd’hui. Son DRH vient de lui annoncer que l’on à plus de poste pour lui dans le cadre de la nouvelle organisation par pays. Il y a bien de nouvelles perspectives, notamment au siège, mais on a préféré placer untel, plus proche du nouveau pouvoir.
« Et à Pékin? lance-t-il. Après tout je peux m’adapter, mon épouse est chinoise et je suis mobile. Je pourrais faire profiter le groupe de mon expérience dans la mise en place de nos nouveaux sites sur la zone Asie ? Je suis prêt à examiner toutes les pistes dans cette réorganisation par zone.
-Je suis désolé Patrick, mais on n’expatrie pas quelqu’un comme toi. On trouvera plus facilement un chinois pour faire ton métier en Chine. Et moins cher. Non, et puis il n’y a plus consensus aujourd’hui sur ta candidature à aucun poste en interne dans le cadre de cette réorganisation ! »
Alors que faire lorsqu’il n’y a plus d’élan pour notre travail ? Si nous ne posons notre attention seulement sur tout ce qui ne va pas, nous mettons beaucoup de soin à nous construire une vie malheureuse. C’est notre liberté de le faire. Il est pour autant possible de regarder attentivement ce à quoi contribue notre travail dans notre vie. Et de choisir objectivement ou non de le poursuivre pour ce qu’il nourrit dans notre vie.
Avec 20 ans de différence d’âge, Suzan comme Patrick vivent tous les deux des situations difficiles et peu en rapport avec leurs aspirations en début de carrière. Tous deux se disent que leurs attentes par rapport au travail ne sont plus audibles.
Etre heureux au travail est-il devenu un rêve inaccessible?
Une partie de la réponse réside dans le rapport que chacun entretient avec son travail. Que mettons-nous dans notre travail ? Le sens de notre vie ? La joie de contribuer à un projet dont les enjeux sont hors normes? La découverte de nouvelles perspectives de développement personnel? Le sentiment rassurant de nourrir son besoin de sécurité matériel pour soi et sa famille ? La satisfaction d’être reconnu comme professionnel de notre domaine ou de notre secteur ?
Le travail, certes, peut remplir un certain nombre de celles-ci. Le piège que nous nous construisons, est d’imaginer que c’est le seul moyen, la seule « stratégie », la seule solution disponible pour nourrir nos besoins.
Nous confondons bien souvent le travail et l’argent qu’il procure, et nous sommes terrorisé de perdre le second si nous ne nous comportons pas comme attendu dans le premier.
Cela nous coupe de notre authenticité. Nous nous faisons violence à nous-même en acceptant de subir une situation devenue insatisfaisante. Parce que nous n’osons pas exprimer -sans violence- ce qui se passe pour nous, nous imaginons que le travail (notre collègue, notre équipe, notre patron, notre partenaire) va deviner tout seul nos besoins.
Besoins de latitude, d’autonomie, de reconnaissance, de partage, de dialogue…, nous avons des dizaines de besoins. Légitimes. Et l’organisation a également des besoins. Les reconnaitre et les entendre et en même temps s’autoriser à exprimer les nôtres, c’est bien se donner une chance d’être entendu… et de commencer à envisager ensemble des solutions remplissant les besoins de l’un et de l’autre, dans le respect de l’un et de l’autre.
Quelles attentes mettez-vous dans votre relation au travail ? Arrivez-vous facilement à dire « non » dès que vous ressentez le besoin de l’exprimer ? Comment avez-vous évité d’arriver dans les situations vécues par Suzan et Patrick ?
Stéphane Loiret – Aout 2013
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Olivier D’Herbemont, 58 ans, est Président Fondateur du cabinet Belle Aventure. Spécialiste de la transformation des organisations, il est intervenu le 13 juin 2013 au sein du Club Management et Développement Personnel, en ayant pour actualité la sortie de son dernier ouvrage « Booster l’Intelligence Collective » (Armand Collin).
Dans l’interview de préparation de cet évènement, nous avons été séduits par l’approche innovante et le propos stimulant qu’il tient au sujet de la mobilisation de l’intelligence collective.
Vivre la transformation de l’organisation comme une aventure humaine, c’est l’objet de ce temps de partage que nous tentons de restituer ici.
Comment faire pour mobiliser, créer un mouvement collectif ?
Comment se manifeste la dynamique de l’intelligence ?
« Toute mobilisation repose sur des acteurs. La technologie en elle-même ne repose que sur des acteurs.Il s’agit de s’intéresser à l’architecture collaborative des organisations.
Les acteurs peuvent se définir à travers le diagramme du modèle socio-dynamique, sorte de marketing social qui stipule que vous aurez un comportement différent selon votre positionnement entre synergie / antagonisme.
Ce qui fait que l’on bouge c’est que l’on espère être reconnu si l’on fait tel acte.
Comment fait-on pour élargir le cercle des alliés ?
Le désir et l’engagement sont les ressorts les plus probants de cette mobilisation.Le concept d’Architecture est énorme; ce qui fait qu’une organisation est intelligence c’est qu’elle a une architecture collaborative.
Le QI seul ne permet pas de prédire la mobilisation adéquate face à une situation.
Une organisation s’organise toute seule.
Les modèles de « direction » classique, est inopérante dans une organisation. Le point de vue systémique sur les organisations permet d’envisager de stimuler l’intelligence de cette organisation : engager les acteurs (synergie=+3).
Le modèle de l’aventure est une forme éprouvée pour stimuler l’architecture vers la collaboration.
Il n’y a pas d’organisation sans hiérarchie.
Il y a des raisons systémiques à cela. Lorsque vous travaillez dans un journal, certaines grandes plumes « doivent » être directeurs. En réalité elles ne dirigent rien du tout. Le fait d’être hiérarchique donne du pouvoir sans donner de contraintes dans les organisations en effondrement.
Le rôle fondamental d’une organisation est de veiller à la survie de ses membres.
Le modèle de l’aventure est intéressant parce qu’il dépasse les croyances intra culturelles. Le dirigeant est inspirant à partir du moment où il est animé par le désir de survie de l’ensemble. Il est un modèle universel.
La méthode consistant à mettre plus de contrôle est génératrice de stimulation mais infiniment plus coûteuse.
Dans les systèmes qui fonctionnent, le respect témoignés à ceux qui quittent l’organisation fait sens dans l’effort de mobilisation.
L’individualisme est à l’opposé de la pensée constructiviste.
La manière dont fonctionne un groupe restreint est différente de groupes plus larges. Il y a des modes de faire qui se rapportent à la connivence; c’est la dynamique des groupes restreints.
« Effondrement » montre comment une communauté peut adopter des croyances qui vont l’entraîner à sa perte.
L’architecte comme le conteur, donne des scénarios qui permettent aux autres de vivre leurs rôles.
Lorsque les acteurs adoptent les histoires et représentations proposées par l’architecte, ils les adoptent parce qu’ils reçoivent des signes de reconnaissance et d’appartenance.
La solidarité est un phénomène émergent.
Ce qui fait organisation c’est le mouvement collectif.
Lorsque les représentations collectives sont inopérantes il s’agit de mettre en action les acteurs à travers d’une structure dans laquelle l’envie peut émerger. Les acteurs peuvent jouer le rôle de héros.
Les héros doivent être les « actants » ceux qui doivent se transformer.
Les consultants ne sont pas les héros, ils doivent changer de posture : d’expert (« je t’explique ce que tu dois faire ») à magicien (relation d’aide). Ne pas gêner le héros dans son action.
La moitié des transformations consiste à mettre à la porte 1 partie des effectifs.
Cela pose 2 problèmes. Celui des gens qui sont à la porte et qui sont détruits. Celui de ceux qui restent. Et qui se sentent aussi détruits.
L’architecture collaborative des organisations offre un cadre pour la mobilisation des actants où chacun peut trouver son rôle dans l’aventure qui se joue, et participer dans ce collectif intelligent à la survie du tout et la réussite de la transformation. »
Stéphane Loiret – July 2013
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La vie est une urgence
Tom(*) travaille depuis 6 ans aux urgences de l’hôpital Necker à Paris. Je lui ai demandé comment il parvenait à garder son sang-froid alors que ce matin-là le ballet des ambulances amenait urgence sur urgence dans son service. Comment avec un effectif limité répartir efficacement les actions à faire pour traiter toutes ces souffrances ?
« Malgré les apparences, il n’y a eu qu’une seule « vraie » urgence ce matin Stéphane. Un seul cas vital. Et nous avons sauvé cette vie ! Aucun des autres cas, aussi difficile que peut être la souffrance à supporter, ne constituait une urgence au sens vital. On évalue les patients selon un degré plus ou moins important de « priorité » sur lequel nous nous accordons en fonction de plusieurs critères d’évaluation: évolution probable de la situation, ressources disponibles du patient pour y faire face, complications à craindre. Cela nous permet bien de traiter tout le monde, avec un degré d’attente qui dépend du diagnostic vital plus que de l’ordre d’arrivée. Nous gardons le maximum de flexibilité pour intervenir sur le vital en premier lieu. »
La dictature de l’urgence
Ces paroles pleines de bon sens m’ont ramené brutalement à la réalité.
Pourquoi ne pas appliquer ce principe dans la gestion de notre agenda de vie ? Dans la vie professionnelle, que nous soyons dirigeant ou employé, il est fréquent d’entendre des instructions frappées du sceau de l’urgence. Et parfois, plusieurs fois par jour ! Se rappeler que rien d’autre que la vie n’est urgent, peut permettre de faire le tri des différentes injonctions. N’y a-t-il pas parmi toutes les taches de notre « To Do List », des cas ou nous nous enfermons un peu vite dans des dates non « vitales » ? Sans consulter notre disponibilité intérieure. Nous accumulons ainsi du stress inutile et baignons dans l’inconfort et la culpabilité de ne pas nourrir d’autres aspirations de vie.
Parce que nous n’osons pas dire non. De peur du conflit, d’être mal jugés, de gêner, nous nous racontons que c’est mieux ainsi. Nous nous épuisons ainsi sur des fausses urgences en limant progressivement notre axe de vie. Nous consacrons moins de temps à nos proches, nos passions, nos autres engagements. En agissant ainsi dans l’urgence nous nous privons de deux choses essentielles pour une performance durable :
L’attention à l’autre
Cela commence par dire que nous comprenons ce qui est important pour l’autre et en même temps partager ce qui est important pour nous. Le « non » peut ainsi être une invitation au dialogue. La solution imaginée ne nous convient pas en l’état ? Réarrangeons les priorités ensemble. Il y a de fortes chances que la qualité du lien en ressorte renforcée. Un tel échange nourrit l’authenticité et la confiance mutuelle.
L’attention à soi
Ensuite parce que nous nous respectons en agissant ainsi. Nous préservons l’espace nécessaire à notre équilibre. Nous gardons cette balance naturelle qui fait de nous des êtres heureux tant au travail qu’en dehors du travail. Cet équilibre, parce qu’il est vital, ne devrait-il pas être notre urgence… si nous ne lui avons pas accordé la juste priorité auparavant ?
(*) Le nom a été changé.
Stéphane Loiret – Novembre 2012
Le stress au travail est devenu ces deux dernières décennies un sujet de plus en plus brûlant. Sous la pression d’objectifs de plus en plus contraints, la souffrance psychologique s’est invitée dans le quotidien de nombreux employés, dirigeants et cadres intermédiaires.
Et pourtant, nous avons certainement le souvenir que chacune de nos épreuves remportées avec succès, chaque objectif rempli par nous-même ou notre équipe, a souvent été l’aboutissement de plusieurs jours, semaines, mois de mobilisation collective, d’efforts, et de difficultés inattendues.
Mais ce qui conduit au résultat, au-delà des talents et du travail nécessaire, comprend une part de motivation et d’enthousiasme collectif sans lequel rien d’exceptionnel ne peut surgir.
Plutôt que de chercher à éradiquer la souffrance uniquement par le « combat », l’annihilation des situations stressantes, le « moins de stress », il m’apparait autant au moins efficace sinon davantage de s’intéresser à construire cette motivation et cet enthousiasme individuel et collectif. Plus de bien-être au travail. Plus de bien-être c’est plus d’êtres « bien dans leur travail ». Je ne parle pas de mettre un spa en libre-service ou une salle de jeux (quoique…cela se pratique aussi), car cela sous-tend que c’est à l’organisation uniquement de veiller à ce bien-être.
Je pense que nous avons individuellement la responsabilité pour nous-mêmes, nos proches, nos collaborateurs, cette responsabilité de veiller à ce bien-être.
Et les ressources sont aussi multiples que les individus. Sont souvent gratuites et immédiatement mobilisables.
Prendre soin de l’emploi de son temps et de celui de ses collaborateurs (si je dirige un projet est-ce que les réunions peuvent se programmer au meilleur temps d’attention du groupe? puis-je éviter de mobiliser mes collègues après 17h?), donner du sens et de la visibilité sur les conséquences de ce que nous faisons (« nous ne taillons pas des pierres, nous participons à l’édification de la cathédrale »), donner du temps aux relations pour en gagner ensuite dans l’exécution, garder un espace de créativité pour certains contributeurs, rassurer par un cadre précis pour d’autres.
Toutes ces pistes peuvent contribuer à vous rendre plus heureux au travail, vous-mêmes comme vos collègues.
Le bien-être semble si loin du monde de l’entreprise, et pourtant à notre portée dès que nous ramenons cela à l’échelle d’une équipe, d’un projet. Chaque personne a ses propres ressorts de motivation, besoins de reconnaissance (pour lui-même, sa qualité de contribution, l’efficacité de son travail…). Il nous appartient aussi individuellement de les nourrir.
Si nous convenons qu’un employé motivé, déploie ses compétences en ayant la satisfaction de se sentir utile, de contribuer et de développer ses talents, alors oui, le plaisir au travail contribue directement à la performance.
Stéphane Loiret – juin 2012
Pour tous ceux qui vivent un changement professionnel décidé ou imposé, ce Blog partage les situations des uns et des autres en veillant à mettre à jour ce qui permet d’avancer au cours de ce chemin. Mais pourquoi faudrait-il faire le choix entre nouveau job ou épanouissement personnel sous prétexte que l’on se raconte que c’est déjà bien d’avoir un job!
Douloureuses ou enthousiastes (voir le livre de Lilou Macé, « J’ai perdu mon job, et ça me plaît » !), les transitions professionnelles nous invitent à nous redécouvrir, à nous révéler, et à prendre conscience de notre posture par rapport à la vie.
Faire des choix plutôt que subir, nous grandit, nous rend responsable de la réussite de notre vie et pas seulement professionnelle.
A partir de quelques tranches de vies, partagées avec vous et au cours de nos expériences professionnelles, cet espace sera l’occasion d’illustrer comment faire de nos changements professionnels, des opportunités de développement personnel.
Vous pourrez partager vos propres ressentis en postant vos commentaires ou en me contactant directement sur la page « contact » du menu.
Prenez du plaisir à lire ces pages comme j’en ai à les composer avec vos propres témoignages !
Stéphane Loiret – Janvier 2013
[Dirigeant au sein d’entreprises multinationales depuis plus de 20 ans, je suis également Coach indépendant en accompagnement professionnel depuis 8 ans, certifié ICF (International Coach Federation) en 2012. J’ai ainsi fait le choix de porter mon attention en priorité sur le développement des Ressources Humaines dans ma pratique du management et comme conseil-formateur. Ma spécialité? L’accompagnement du changement individuel et collectif, et la modernisation des pratiques de management: servir la fluidité des relations pour améliorer la performance collective.
De formation Ingénieur généraliste, et titulaire des MBA de Paris-Dauphine et UQAM, j’ai été formé à l’Analyse Transactionnelle (1998), la Process Communication® (2006) et à la CNV (Communication Non Violente – Marshall Rosenberg) depuis 2012.]
Les lutins statisticiens de WordPress.com ont préparé le rapport annuel 2012 de ce blog.
Ce Blog a compté 5600 visites pour ses 4 premiers mois d’existence; vous êtes 129 abonnés réguliers dont 12 ont franchi le pas d’une transition réussie en 2012. Certains avaient perdu leur job et en ont créé un, d’autres ont retrouvé une situation qui remplit leurs aspirations prioritaires.
J’ai eu le plaisir d’accompagner plusieurs d’entre vous dans la mise au clair de vos priorités de vie et dans l’accélération de votre développement professionnel.
Merci pour votre accompagnement dans le développement de ce Blog et heureuse année 2013 à tous !
Stéphane Loiret – Janvier 2013
En voici un extrait :
Ce blog a été vu 5 600 fois en 2012. Pour que chaque personne ayant atteint le somment de l’Everest puisse visiter ce blog, 9 ans auraient été nécessaires.
Cliquez ici pour voir le rapport complet.
Et si changer de travail vous faisait prendre le risque d'être plus heureux ? 
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